捧上天了，你什么毫无道理的做法，都能被当成最佳实践。甚至可以说是神 。

    然而，也正是在这里，体系开始固定，思 想开始僵化，战略流程化，问题一直积累，最终进入转型期，成则继续发展，败则关门大吉。

    赵子明察觉到公司开始自我膨胀，事情越来越多，人手越来越缺。

    几乎所有的部门都在缺人，而每个部门都有充足的招人理由，十个理由不够，那一百个呢？

    事情也多的数不过来，员工越来越忙，加班趋势明显。

    然而，可怕的是，公司的业绩同步增长，掩盖了本质问题。

    粗看公司财务报表，就会得出一个满意的答案，公司一切向好，然而仔细分析公司的营收性质，就会发现大问题。

    如果不是赵子明的商业天赋，恐怕还会为公司的发展，而沾沾自喜，心想老子的能力的天下第一。

    数字集团80%的营收实际上是由20%的关键行为完成的，这些行为常常发生在“关键结果领域”，也就是说，在它的价值创造过程中，存在着特别明显的“二八定律”。

    用简单的说法：用一亿的本金挣一千万和一百万挣一千万，完全是两个概念。

    这个发
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