也要考虑，尤其是隔壁的几个事业部成绩耀眼得亮瞎氪金眼的前提下。只不过，他的人生经历已经证明了：技术上是一把好手，带团队做技术攻关也是得心应手，搞市场营销真得不大对路。

    严国平带着一群理工技术宅头脑碰撞了半天，几次话题都偏到了对一些技术细节的优化讨论，最终在营收方面的建议就是认为送人进太空的价格定得太低，建议在后面再加个零，以目前的飞行频率和报名热度，依然可以保证每次满员状态。

    严国平一脸囧，老板明确说过，低价太空游是为了培养用户群，不用考虑赚钱的问题，这不是要和主旋律唱反调么，这些建议明显不靠谱啊。

    纠结了半天，严国平将这次会议的纪要附在例行的节点研发进度报告后面，发给了陈文浩，自己的人也来了陈文浩的办公室。

    陈文浩也是哭笑不得，严国平的责任心太强了也容易钻牛角尖。他对太空事业部真的没有营收要求。实际上，就连人工智能模块、无人机、虚拟投影设备等直接面对用户的产品，负责部门也没有业绩考核指标。

    从公司成立起初，陈文浩就没有采用kpi考核机制，对员工工作的管理采用的是分级制加成就积分制度，个人工作和团队工作的评价紧密挂钩
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