理力度，培训生产线的管理人员必须是经验和能力都最突出的生产组长，管理人员的人数也至少必须是别的生产线的两倍以上。其次，我认为有必要让熟手员工对新员工进行一带一的帮助，对指导新员工卓有成效的员工要进行物质和精神上的双重奖励，车间提储备干部时候也要优先进行考虑。第三，我们有必要对车间效率最高和质量最好的员工的作业动作进行录象，并通过电脑放慢动作进行分析，找出最好的方法对员工进行培训。第四，我们可以在培训生产线的每个工序的前面设立一个教练工位，让教练在前面做，新员工跟着教练的节拍做，这样一来，节拍就会慢慢地加快，生产效率就上来了，培训周期自然就缩短了。另外，我认为三个类型的生产线之间的配合度也很重要，比如重点生产线和一般生产线的员工辞职或请假时，整个生产线的均衡性就被打破了，如何进行补充也是一个很重要的问题，是不是可以考虑多培养一些多能工，以保证突发况之下的整个生产线的工序能力均衡性。或者是重点生产线缺人手就从一般生产线抽调，一般生产线缺人手就从培训生产线进行抽调？还有，生产线重组是车间的一个很重大的事情，是不是可以考虑提前进行宣传动员工作，最好是东方主管能够召开一个车间全体员工参加的动员大
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